نگاهی به تجارب مدیریتی 25 ساله فجر / فجر انرژی پایداری خود را مدیون چه تفکری است؟

علی زال‌خانی، متولد سال 1341، دانش آموخته شیمی و مهندسی شیمی در مقاطع کارشناسی و رشته مهندسی محیط زیست – گرایش آب و فاضلاب  کارشناسی ارشد می‌باشد. وی از سال 1371 تا 1382در پتروشیمی رازی در مسئولیت‌های مختلفی از جمله سرپرست نوبتکاری، کنترل محیط زیست و رییس واحدهای برق و بخار بوده است. وی در سال 1382 به شرکت فجر انرژی خلیج فارس منتقل شد. ایشان دارای سوابق و تجربیات متعددی در حوزه‌های مدیریتی این شرکت است که شامل ریاست مهندسی فرایند و کنترل تولید، ریاست خدمات فنی، ریاست بهره‌برداری و رییس مجتمع پتروشیمی می‌باشد. وی هم اکنون به عنوان مدیرعامل فجر انرژی خلیج فارس در حال فعالیت می‌باشد.

*  این مصاحبه در تاریخ 7/4/1402 انجام شده است

پرسش: در ابتدا، یک معرفی کوتاه از شرکت فجر انرژی خلیج فارس بفرمایید. همچنین عواملی که به نظر شما در بازدهی بالای فروش شرکت تأثیر گذار بوده‌اند را بیان بفرمایید.

پاسخ: شرکت انرژی خلیج فارس در منطقه اقتصادی ویژه‌ی پتروشیمی بندر امام در مجاورت شهرستان ماهشهر، به عنوان موتور پیشران صنایع تولیدیِ پتروشیمی در ارائه‌ی خدمات و تولید محصولات حیاتی فعالیت می‌کند. هدف از تأسیس شرکت به عنوان مجموعه‌ای متمرکز در تولید محصولات حیاتی، زیرساختی و پیشران، تحت عنوان یوتیلیتی یا محصولات کاربردی است[1]. معمولا هر شرکت برای حرکت، به یک موتور پیشران نیاز دارد و باید پیش از راه‌اندازی شرکت‌ها، سوخت یا انرژی مورد نیاز برای به حرکت در آمدن آنها آماده باشد. انرژی مورد نیاز واحد بالادستی بزرگ پتروشیمی شامل مصارف آب، برق و گازهای صنعتی است که هم از نظر حجم بسیار بالاست و هم نیاز به کیفیت خاص دارند (مانند واحدهای الفین پتروشیمی امیرکبیر، پارازایلین پتروشیمی بوعلی، پلی اتیلن ترفتالات (پت) تندگویان و یا پلی کربنات خوزستان) توسط شرکت فجر انرژی تامین می‌شود.

ممکن است این سوال پیش بیاید که چرا هر یک از شرکت‌های پتروشیمی، خود برای تولید نیازهای محصولات کاربردی بصورت مستقیم اقدام نمی‌کنند؟ منطق این موضوع که تولید محصولات حیاتی شرکت‌ها باید به صورت متمرکز صورت گیرد این است که هر شرکت در صورت تولید اختصاصی این محصولات، باید بیشتر از 50 درصد از آنچه را که نیاز دارد، زیر ساخت احداث نماید. چرا که اگر یکی از تجهیزات تولید محصولات حیاتی متوقف شود، شرکت به ظرفیت ذخیره‌ای از آن نیاز دارند تا پیوستگی توليد کارخانه دچار انقطاع نشود.

طبیعی است که اگر بنا بود شرکت ها برای تولید نیازهای خودشان بصورت مستقیم سرمایه‌گذاری کنند، ظرفیت ذخیره‌ خیلی بزرگی باید پیش‌بینی می‌شد که نیازمند سرمایه‌گذاری بسیار بالایی می شود. به همین دلیل تولید این محصولات را متمرکز کردند. بنابراین شرکت فجر می تواند 30 الی 40 درصد ذخیره را پیش بینی کرده و با همین مقدار کل نیاز منطقه را برطرف نماید.

بنابراین به دو دلیل عمده میتوان به این نتیجه رسید که 1- سرمایه گذاری برای پیش‌بینی ظرفیت ذخیره بسیار بهینه می‌شود؛ 2- شرکت‌های پتروشیمی، صد در صد تمرکزشان را برای تولید محصولات تخصصی خود قرار می‌دهند و به مسائل جانبی ورود نمی‌کنند. لذا تولید کننده ی محصولات حیاتی به صورت یک مجموعه‌ی متمرکز، می‌تواند با برنامه‌ریزی و فراغت بیشتری برای خدمت‌رسانی به سایر صنایع عمل کند. شرکت فجر ابتدا یک مجموعه تولیدی داشت به نام مجتمع فجر1، تحت عنوان ناحیه‌ی 1 که بعد از احداث با اجرای اولین فاز طرح توسعه، 30 درصد درون خود توسعه ایجاد کرد. به طوریکه در واحدهای آب، برق، هوا و خطوط ارتباطی (که مسئولیت انتقال محصولات از واحد تولید به مصرف کننده را به عهده دارد) به میزان 30 درصد ظرفیت احداث شده‌ی اولیه توسعه ایجاد شد. اگر منطقه را مانند یک موجود زنده تصور کنید، تمام این خطوطی که از پتروشیمی فجر خارج می‌شوند به عنوان شریان‌های حیاتی هستند که از قلب به سایر اعضا می‌رسند، پس از اتمام توسعه فجر 1، فجر2 به  مرحله احداث رسید. به طوریکه واحد تصفیه ی فجر2، کاملا به لحاظ صنعتی و بهینه‌سازیِ مصرف انرژی، پیشرفته‌تر و تکامل یافته‌ی فجر 1 می‌باشد. در سال‌های 1390 تا 1392 واحد فجر2، تحت عنوان پروژه‌های مهر ماندگار به نقطه بهره‌برداری رسید.

البته یک نکته مهم هم مطرح است که محصولاتی که فجر تولید می‌کند قابلیت انبارش ندارد، به طور مثال برق را نمی‌توانیم ذخیره کنیم؛  بنابراین، تولید و مصرف همزمان است و برای توسعه، لازم است تا مصرف کننده در نقطه بهره‌برداری آماده استفاده باشد تا همزمان با تولید ما، مصرف معادل با آن صورت گیرد. در حال حاضر شرکت فجر، 40 درصد برق تولیدی را  به خارج از منطقه (یعنی به مناطق گرم کشور) و 60 درصد دیگر را به شرکتهای پتروشیمی عرضه می‌کند. شرکت فجر همچنان توانایی توسعه واحدهای خود را دارد.

 درست است که صنایعی که تولید محصولات حیاتی و انرژی مورد نیاز را بر عهده دارند، به عنوان ،صنایع زیرساختی محسوب می‌شوند. اما باید توجه داشت که این زیرساخت‌ها، نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی دارند بعنوان نمونه در طی این سالها، اگر 10 تا 12 میلیارد دلار برای کل منطقه ویژه‌ی اقتصادی پتروشیمی بندر امام خمینی در ماهشهر سرمایه‌گذاری شده است، 5/2 میلیارد دلار آن مربوط به شرکت فجر بوده است. لذا لازمه تداوم این سرمایه‌گذاری‌ها تسهیل شرایط برای جذب سرمایه است؛ اگر شرکت به سهام‌دار عمومی واگذار شده است، پس  باید به سهام‌دار اجازه داده شود و شرایطی برایش فراهم شود تا بتواند به عنوان یک بازیگر حقیقی در بازار سرمایه و بر اساس اصول و منطق بازار، نقش خود را ایفا نماید.

پرسش: آیا به طور خاص در یکی دو سال اخیر برای افزایش درآمد و کاهش هزینه‌های شرکت طرح‌هایی اجرا شده است که بتواند بطور مشخص افزایش بازده فروش شرکت را توجیه کند؟

پاسخ: چون محصولات فجر قابلیت انبارش ندارد. بنابراین شرکت باید در برنامه‌ریزی خیلی تیزبینانه عمل کند. به عبارتی، در صورت تمایل مشتریان جدید به سرمایه‌گذاری باید آمادگی لازم وجود داشته باشد. در واقع فجر نباید پیش از ورود مشتری اقدام به احداث واحد نماید، چراکه ممکن است مشتری اقدام موثر اجرایی برای نهایی کردن پروژه یا طرح را انجام ندهد. در این صورت سرمایه‌گذاری صورت گرفته و کارخانه یا نیروگاه احداث شده بدون بهره‌برداری و معطل باقی خواهد ماند. برعکس آن هم زیان آور است؛ به طوری که مشتری برای سرمایه‌گذاری اقدام کند ولی تامین کننده انرژی وجود نداشته نباشد.

در خصوص توسعه‌ی نیروگاه، مطالعاتمان را انجام داده و در حال اخذ موافقت اصولی از وزارت نیرو، وزارت صمت و به‌ویژه از محیط زیست هستیم. فجر در زمینه‌ی بخش گازهای صنعتی، قطعا نیاز به طرح‌هایی برای توسعه داشته و مطالعات هم انجام شده است و در حال اخذ پیشنهادهای فنی برای این مسئله هستیم.

 آنچه که بسیار اهمیت دارد این است که فجر، چه کاری باید انجام بدهد که منصفانه باشد؛ تا هم مشتری و هم شرکت بتوانند به یکدیگر کمک کنند و به شکلی نباشد که هزینه‌ها به یک طرف تحمیل شود. در همین راستا، به تمام شرکت‌های پتروشیمی منطقه نوعی قرارداد تنظیم و به طور مکتوب به آنها اعلام شد که اگر برنامه توسعه در دست اقدام دارند بطور دقیق  اولین تاریخی که می‌خواهند محصول را از فجر تحویل بگیرند پیش بینی و به فجر اطلاع دهند. چون از این تاریخ به بعد، مشتری باید محصول را تحویل گرفته و یا باید هزینه ایجادشده را به شرکت فجر بپردازد. شرکت فجر هم ما به ازای قراردادی که دارد، اگر نتواند انرژی را به موقع به دست مشتری برساند، باید تامین کننده‌ی جایگزین پیدا کرده و یا خسارت آن را پرداخت نماید.

مهم ترین فعالیت‌های جاری ما، تعریف پروژه‌هایی در واحد نیروگاه، توسعه‌ی پست، خطوط انتقال و تغییر نرم افزارهای کنترل تولید هستند و شرکت فجر ادعا می‌کند در بخش تولید و انتقال بسیار فعال بوده است. ساختار شبکه‌ی ملی برق کشور به این شکل است که از خطوط اصلی انتقال، انرژی را  به خطوط توزیع که ولتاژ آنها در حد میانی است منتقل می شود و سپس برق را به خطوط فوق توزیع و درنهایت به مصرف کننده خطوط نهایی می رسد. بنابراین ممکن است در مرحله فوق توزیع (که خارج از کنترل ماست) بنا بر شرایط خاص، مشکلی وجود داشته باشد، اما شرکت فجر در اصل تولید، انتقال و توزیع هیچ مشکلی نداشته است.

در صنایع بزرگ با فرآیند تولید پیوسته، فاکتور پایداری بسیار مهم است، مشتری به ازای دریافت محصول به شرکت هزینه پرداخت می‌کند، چراکه اگر شکستی در تولید محصول اتفاق بیفتد، سود مجموعه از بین خواهد رفت (عدم‌النفع) و در ضمن متحمل خسارت هم می‌شود. لذا ریسک عملیاتی و تجاری شرکت های یوتیلیتی بسیار بالاست. بنابراین این ریسک باید کاملا مدیریت شود. این مسائل سبب می شود که ریسک اعتبار (برندینگ) و ریسک وفاداری مشتری برای ما مهم باشد. از طرفی تنوع منابع جایگزین نیز پایین است، به عبارتی منابع جایگزین برای موارد تولیدی محصولات فجر بسیار کم است.لذا اگر فجر پایدار نباشد مشتری متحمل هزینه و خسارات گزافی خواهد شد .

پرسش: قابلیت اطمینان در تولید شرکت با توجه به نکاتی که در خصوص اهمیت ویژه آن و وابستگی سایر پتروشیمی‌ها به شرکت گفته شد، از طریق چه راهبردها و برنامه هایی بهبود داده می شود؟

پاسخ: در ابتدا باید گفت که لازمه‌ی قابلیت اطمینان در تولید، نیازمند وجود عوامل کاری توانمندی است که هر نوع برنامه‌ای را بتوانند اجرا نمایند. لذا شرکت باید بتواند زمینه‌های رشد منابع انسانی را فراهم کند، چراکه حتی نیروی انسانی قوی از نظر دانشگاه، هنگام ورود به صنعت، قابلیت‌های لازم را ندارد زیرا صنایع نیاز دارند که آموخته‌ی نیروی انسانی به مهارت تبدیل شود.

نکته دوم اینکه باید تکنولوژی ای انتخاب شود که قابل اطمینان باشد. دستگاه‌هایی که فجر در اختیار دارد، دستگاه‌هایی با تکنولوژی پیشرفته هستند. به طور مثال ،دستگاه توربوژنراتورِ یک توربین گازی، مانند یک موتور هواپیما، مولد نیرو و توان است که هر چند سال یک بار باید بازسازی بشوند با هزینه های بسیاری زیاد در حد چند میلیون یورو. ما با اصلاحاتی که در نوع پوشش توربین‌ها انجام دادیم، ساعت کارکردشان را از 24000 به 36000 رساندیم. با توجه به محدودیت‌های تجاری که با شرکت‌های خارجی داریم، اخیرا هرگز یک نیروی خارجی برای انجام تعمیرات اساسی وارد فجر نشده است. شرکت با اعتماد به توانایی و خود ارتقایی اعضا و ایجاد فرصت برای نیروی انسانی از طریق آموزش‌های داخلی و خارجی، شرایطی فراهم کرد تا آن ها کار را یاد بگیرند که این مسئله در نتایج درخشان فجر اثر گذار بود.

بینش اقصادی شرکت این است که با افراد و مجموعه هائی که در داخل کشور  در حال ساخت دستگاه و قطعات هستند، تعامل خوبی داشته باشد تا آنها نیز قوی شوند. در حال حاضر کمپرسورهای 33 هزار دور در دقیقه‌ مورد نیاز شرکت در داخل کشور ساخته می‌شود. سازنده‌های داخلی ابتدا با بالانس روتورکمپرسورهای موجود شروع کرده و در حال حاضر کمپرسورها به طور کامل توسط آنها ساخته می‌شود. شرکت فجر طی 4 سال است که یک بازیگر قوی در نمایشگاه ساخت داخل تجهیزات صنعت نفت می‌باشد که به اهتمام شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس سالیانه در جزیره کیش برگزار می شود. در واقع در کنار شرکت، تامین کننده‌های خوبی هم رشد کردند. نیروی انسانی فجر یک رشد درون‌زا داشته است، به گونه‌ای که مدیران شرکت از بیرون به داخل شرکت نمی‌آیند، بلکه از داخل شرکت رشد پیدا کرده و مسئولیت می‌گیرند. این موضوع بر روی انگیزه‌ی نیروی انسانی اثر گذار بوده است.

سوم، منابع مالی از جمله هزینه و درآمد نیز باید به شکل درستی مدیریت شود.

پرسش: برای انتقال دانش بین مجتمع شما و بقیه‌ی واحدها چه فکری شده است؟ مبادله دانش و تجربه چگونه اتفاق می افتد؟

پاسخ: این موضوع به ساختار مشتری مداری ما مرتبط می شود. جلسات رو در رو ((B2B که با مصرف‌کننده‌ها در سطح روسای آنها همچنین تمامی ذینفعان ( سازندگان تجهیزات، عوامل اصلی بازار سرمایه همانند بانک و شرکت های با کسب و کار مشابه ) وجود داشته است، مفید بوده است. واحد ارتباط با مشتری اداره بازرگانی شرکت به طور منظم بر اساس اصول استانداردهایی که وجود دارد با مشتریان همکاری می‌کنند. امسال به تمام مشتریان اعلام شد که نماینده‌ای برای ارائه‌ی بازخورد به فعالیت‌های فجر معرفی کنند تا متوجه شویم که شرکت‌ها از ما چه انتظارتی دارند؟ چراکه ما می‌خواهیم بدانیم که جایگاه ما چقدر محکم است.

پرسش: اهم چالش هایی را که در داخل شرکت و در محیط کسب و کار با آن مواجه هستید  بفرمایید.

پاسخ: تصمیم‌گیران اقتصادی باید نگاه جامعی به همه‌ی صنایع و همه‌ی آحاد جامعه که متاثر از تصمیمات هستند، داشته باشند و بعد تصمیم بگیرند. مهم است در رقابت‌های جهانی، فجر چگونه می‌تواند به شرکا و مشتریان خود کمک کند و در عین حال در سودآوری آنها شریک باشد. فرمول منصفانه‌ای که برای شرکت های تولید انرژی مانند فجر و مبین پیشنهاد کرده بودیم بدین شکل است که مثلا شرکتی که مقداری از درصد وزنی محصولات حیاتی خودش را از فجر تامین می‌کند؛ به همان میزان فجر را در بازده‌ی سرمایه‌ی خود شریک نماید. اگر آن شرکت سود کند، فجر هم سود می کند و بالعکس. البته این طرح جای ارتقا هم دارد. در تاریخ صنعت و کشاورزی ایران هم این جنس از همکاری ها سابقه داشته است؛ بدان معنا که هر چقدر بیشتر تلاش کنید و اتلاف کمتر و پایدار بیشتری داشته باشید، بهره ی بیشتری می برید.

پرسش:  فرمودید از اول راه اندازی پتروشیمی فجر  از سال 81 در مجموعه بودید و قدم به قدم ارتقا پیدا کردید. اگر یک ویژگی از سبک مدیریتی خودتان را بخواهید بفرمایید که با تجربه به آن دست پیدا کردید، روی چه نکته‌ای دست می گذارید؟ 

پاسخ: وقتی در یک مجموعه فعالیت می‌کنیم، برای شخصیت های اطراف خودمان اعتبار قائل شویم. بنده اعتقاد به کار تیمی دارم. کار آنقدر زیاد است که یک فرد غیر ممکن است بتواند تمام آن را انجام دهد. ما باید بپذیریم که انسان یک موجود اجتماعی است و بنده به کار تیمی اعتقاد راسخ دارم. رعایت تواضع و اعتبار دادن به شخصیت افراد در محیط کار بسیار مهم است.

ضمنا" همواره سطحی‌نگری را قبول نداشتم. در هر احداث و راه‌اندازی، حتما نگاهی به پرونده‌ها و اسناد علمی و فنی آنجا داشته‌ام. باید بر این باور باشیم که در یک ارگان زنده، مجموعه‌ی اجزا درکنار هم می‌توانند آن را زنده نگه دارند. ارزیابی و توجه به افراد به لحاظ نوع فعالیتشان بر اساس آیین‌نامه‌ها و استاندارد مالی- مدیریتی بسیار اهمیت دارد. بنده همیشه به دوستانم پیشنهاد می‌کنم که 3 ماه کار کنید برای 3 سال و 3 سال کار کنید برای 30 سال.

ما در شرکت برای 11 دستگاه توربوژنراتور اصلی تولید برق یک لوح بزرگ در شرکت نصب کردیم که تا سال 1404 برنامه‌ی راهبری و نگهداری ما با جزئیات در آن مشخص شده است، این برنامه‌ریزی و نظام‌مند کار کردن مبتنی بر یک نیروی توانمندی است که می تواند آن برنامه ها را اجرا نماید.